Юный генеральный директор, основавший свою компанию и приведший ее к успеху, как бы должен лавры пожинать. Но заместо того чтоб тихо наслаждаться достижениями, он испытывает стресс и ощущает себя погребенным под грудой должностных обязательств. Его неувязка — неумение делегировать возможности.

«Компания — это некоторый треугольник. А я ощущаю себя его основанием, на котором все держится» — так он обрисовывает свою делему. Невзирая на зависть к менеджерам, которые расслабленно могут перекладывать часть обязательств на остальных служащих, он ощущает, что сам так не сумеет. Он принимает компанию как продолжение себя. «Я устанавливаю чувственную связь со своими клиентами и считаю, что все, что я делаю, впрямую соединено с нашими отношениями. Я никогда не желал делиться данной для нас работой с моими сотрудниками из-за ужаса утратить клиентов», — добавляет он.

Мэттью Стону, бизнес-тренеру в The Stone Partnership, нередко приходится встречаться с неувязкой делегирования возможностей. «Менеджеры, которые не желают передавать часть возможностей, традиционно низкого представления о возможностях собственных служащих. Беда в том, что из-за этого сотрудники и выдают маленький итог. Управленец быть может уверен в том, что его подход — единственно верный. Это не дает сотрудникам создать свой способ работы, в итоге они просто пробуют угадать, что же желает их начальник», — считает он.

Гендиректор, рассказавший о том, как сумел научиться делегировать возможности, добавил, что при всем этом он испытывал нечто схожее симптому отмены. Принимать все решения самому было практически что наркотиком для него. «Когда не ты единственный принимаешь решения, пропадает часть чувств в момент заслуги цели», — говорит он. Он признает, что предпочитает заниматься той работой, где в итоге его ожидает похвала: «Похвала и признание — для меня это чрезвычайно принципиально».

В психотерапевтической практике считается, что почти все мужчины, ищущие признания, вероятнее всего, росли без отцов. Либо с отцами, которые игнорировали их. Потому они могут не хвалить остальных людей поэтому, что их не хвалили отцы, либо поэтому, что они желают получить эту похвалу сами.

Есть и остальные предпосылки, из-за которых менеджеры не желают делиться возможностями: принимая решения в команде, менеджеры ощущают себя наименее вовлеченными в процесс. Да и с сиим можно совладать. «Я сообразил, что я получаю кайф, когда работа моей команды завершается фуррором, — говорит один из управленцев, научившихся делиться возможностями. — Я испытываю замечательное чувство, когда вижу, что сотрудники отлично управляются со собственной работой, может, даже лучше, чем я. Это чувство компенсирует мою отстраненность от работы».

Разделение труда постоянно предполагает зависимость от остальных людей, а почти все не могут вытерпеть зависимости от кого бы то ни было, считает психотерапевт Керри Сулкович. «Зависимость может вынудить таковых людей ощущать себя слабенькими и уязвимыми. Причина тому — предшествующий опыт, когда они зависели от кого-либо, а этот человек их подвел либо морально ранил», — говорит она.

Основоположник и гендиректор английской компании — производителя телевизионных программ Twofour Чарльз Вейс считает, что доверия к людям недостаточно, чтоб отважиться делегировать им свои возможности. Менеджеру необходимо идти на риск и позволять людям ошибаться. Наиболее того, ежели разрешить людям заниматься ежедневными неуввязками, то сам менеджер сумеет посмотреть на работу компании глобально и осознать, как лучше ее развивать, считает Вейс.

Управленцы, которые доверяют подчиненным, молвят, что это важное условие для удачливости бизнеса. «Ежели у вас вышло нанять на работу людей, которые ярче и умнее вас, то это чрезвычайно отлично. Лучше нанимать профессиональных людей и давать им свободу действий, чем нанимать посредственных людей, чтоб на их фоне смотреться отлично», — заключает Вейс.

FT, 1.07.2013, Мария Амирджанян